機械前線，全國機（jī）械微教育領導者
夢想是美好的，現實卻很殘（cán）酷。如果小公司，特別是處於創業初（chū）期的小（xiǎo）公司，生搬硬套大公司的管理模式（shì），不（bú）僅僅會失去小公司（sī）的（de）靈活，還有可能患上大公司病。這樣的小公司未老先衰，到最後夢想破碎、遠離（lí）初心也就必然（rán）的（de）。
小公（gōng）司需要的是適合自己現階段發展所需的管（guǎn）理模式，而不是千篇一（yī）律照搬大企業的管（guǎn）理（lǐ）模（mó）式。
小公司雖小，但（dàn）是“麻雀雖小，五（wǔ）髒俱全”，各種組織架構全（quán）有。而且，小公司很（hěn）容易就犯大企（qǐ）業病，這是一個非常普遍的現象！
特征之一：不賺錢的員工（gōng）太多
公司經（jīng）營的最核（hé）心目的就是為了獲取利益，保障公司的正常（cháng）經營和長（zhǎng）遠發展；如果（guǒ）一個公司始終是虧損，或者不（bú）賺錢，那就與公司成立的（de）初衷偏離了。
公司員工（gōng）分成兩大（dà）類：賺錢的員工和不賺錢的員工。
賺錢的員工主要是指我們（men）的營銷人員和（hé）研發人員（yuán），他們屬於具體職能部門，為公司創造直接的（de）效益（尤其是（shì）營銷人員）。
不賺錢（qián）的員工主要是指我們的平台人（rén）員，包括行政（zhèng）、人事、財務（wù）、後勤等，他們為“前線士兵”保駕護航，提供後勤保障支持，他（tā）們屬於成本開支的部分。
每個公司都需要有這兩種類型的員工，但（dàn）是（shì）這兩種類型的員工必須保持在一（yī）個比較合理的比例（lì）水（shuǐ）平上。尤其是（shì）：公司必須保證賺錢的（de）員（yuán）工比例高於（yú）不（bú）賺錢的員（yuán）工，否則公司就是虧損的，就是不賺（zuàn）錢的！
我們的很多公司（sī）往往在不（bú）經意間，就發現自己公司裏麵，不賺錢的員工越來越多，而賺（zuàn）錢的員工比例越來越低，直至某（mǒu）天發現公司經（jīng）營入（rù）不（bú）敷出了！
而且，在那種時候，我們的公司老總還（hái）會發現兩個奇（qí）怪的（de）現象：
每個（gè）平台人員（不賺錢的員工）的作用都（dōu）很大，都不（bú）可獲缺，感覺少了任何一個平台人員，公司都運轉不下去；反倒是賺錢的員工（營銷人員和研發（fā）人員）隨時可以替代。
乍一看，公司員工很多，人才到處都是；真正到了賺（zuàn）錢的時候，需要的時候，結果一個（gè）頂上來的員工都（dōu）沒有！
這（zhè）個時候，其（qí）實就是我們的小公司，已經陷入到“大企業病（bìng）”裏（lǐ）麵去了！提倡企業通過統一的銷售業績和目標將企業各（gè）部門整（zhěng）理在一條線（xiàn）上，全員為銷售努力，提升每一個員工的銷售參與感。
特征之二（èr）：管（guǎn）理過頭
小公司，生存（cún）第一（yī），發展第二；首（shǒu）先要保證自己能夠生存下來，有生存（cún）下來（lái）的資本，而不是如同大企業一樣，一天到晚談論加強內部管理（lǐ）、強化組織架構等。
大企業信奉“管理出效益”，我們的很多中小型公司（sī）老總和領導層，要麽是從大企業（yè）出來的（de），要麽是盲目崇拜“大企業的管理模式”，所（suǒ）以在日常經營過（guò）程中，也是照搬大企業的“管理運作模式”，強（qiáng）化內部管理。
比如讓營銷人（rén）員每天都在（zài）填寫各種報表（biǎo），參加各（gè）種培訓考試，使（shǐ）得營銷人員根本沒有任何時間、精力、心情去從（cóng）事真正的營銷工作，最後到了月底，業績慘淡得要（yào）命，回頭追究原因，肯定是營銷人員素質太差，培訓不到位，管理還需大力加強。最後，公司進入（rù）死循環！再比如：讓（ràng）研發人（rén）員天天早晚開例會，隨時參加各種探（tàn）討會或者交（jiāo）流會，溝（gōu）通學習心得（dé）體會或者管理經驗，最後將（jiāng）我們的研發人員變成“辦（bàn）公室主任（rèn）”，天天在辦公室看報紙，學習最（zuì）新管理經（jīng）驗。
諸如此類，皆是小（xiǎo）公司“管理過頭”的表現。表麵上是看，這是小公司在虛（xū）心學習大（dà）企（qǐ）業的“成熟管理模式”，實（shí）質上是（shì）自己害了自己。小公司需要的是適合自己現階段發展所需的管理（lǐ）模式，而不（bú）是千篇一律照搬大企業的管理模式。管理（lǐ）過頭，比沒（méi）有管理更可怕（pà）！主張依據數據為基礎（chǔ），建立管理者和執（zhí）行者新的對話方式，加速淘汰傳統的指揮方法。
特征之三：流程繁瑣複雜
小公司最大（dà）的缺陷是“小”，沒有足（zú）夠大的實力和資本（běn）；小公司最大的優勢也是“小”，“船小好（hǎo）調頭”，反應（yīng）快捷、響應及時，這是大企業難以（yǐ）做到的。
然（rán）而（ér），在現實社會（huì）中，我（wǒ）們很多小公司違背、拋棄了自己“小”的優勢（shì），而是（shì）“以己之短（duǎn），攻人之長”，以自己最不擅長（zhǎng）、最（zuì）不應該做的（de）繁瑣複雜的（de）流程來應對市場，經營自己的公司。這是最可惜又（yòu）可悲的事情，然而卻（què）在我們的（de）很（hěn）多小公司身上（shàng）演繹（yì）得淋漓盡致。
曾接觸過一中小型公司，該公司在流程擬製和下發方麵，做出了讓人哭笑不得的事情：公司基本上每天都在下發最新的流程、製度、文件，而且要求員工（gōng）學習、考核；公司半年下來，累計的流程類文件達到200多個，厚達500頁（yè）A4紙。最後，員工（gōng）也不知道該如何（hé）“遵守”公司製度了，因為（wéi）實在是太（tài）多（duō）了，而且沒有任何重點突出！
小公司非（fēi）常害怕這一點。一旦小（xiǎo）公司流程繁瑣（suǒ）複雜起（qǐ）來，就代表著小公司喪失了競爭市場的最大依仗，公司（sī）員工的大部（bù）分時間（jiān）都將消耗在這些“內部流程”中，而不是贏（yíng）得市場，贏得回報！利用CRM科學有效的流程化管理有主（zhǔ）於提升團隊協作力，更好（hǎo）的發揮每（měi）一（yī）個環節（jiē）的、每一個崗位的潛在能量（liàng）。
小（xiǎo）公司的流程繁瑣複雜，還隱含另外一層意義：那就是公司平台人（rén）員太多（duō），不賺錢的員（yuán）工太多，“人浮於事”；這些不賺錢的員工太多了，他（tā）們也（yě）必須想法設法體現自己的價（jià）值，那麽就（jiù）必然要擬製這樣那樣的（de）規章製度，從而彰顯自己的價值，至於這些規章製度是否有利（lì）於營銷（xiāo）、有利於（yú）公司發展（zhǎn），則不在他們考慮之中了。
特征之四：多元化（huà）的誘惑（huò）
曾接觸過一些軟件公司，公司規模都很小（xiǎo）。但是，這些小公司的“誌向”都不小，軟件（jiàn）研發人員一共（gòng）才3、5個，就敢做所有類型的（de）管理軟件，不（bú）管是財（cái）務管理軟件，還是人事管理軟件，或者是商場（chǎng）超市管理軟件，還是酒店管理（lǐ）軟件……隻要是客（kè）戶提（tí）出來的“需求”，他們都能“完成”！
這種情況在各個行業都很普及。小公司，“大能量”，什麽都敢做，什麽都去做。事實上，這些（xiē）公司由於沒有聚焦資源，沒有自己的核心價值，所（suǒ）以在市（shì）場競爭中很容易破產、倒閉。俗話說“前車之鑒、後世之（zhī）師”，但是在現實中，還是有太多的（de）中小型公司，承受不起這種多元化的誘惑，深深的陷入進去。
小公司就是（shì）小公司，小公司應該有“大誌向”，但是絕對不（bú）能立即犯“大企業（yè）病”，尤其是犯了大企業病（bìng）還不知情，還自以為了不起，這樣就更加可怕
